超级战士

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18则管理定律,搞定麻烦事

作者:  admin   发布时间:2017/9/12 20:19:20    浏览量:093

18则管理定律,搞定麻烦事

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一个组织不要同时设定两个目标;犯一次错,只批评一次;18则有趣又好用的管理定律,帮你搞定职场麻烦事。

1.活力曲线(10%淘汰率法则)奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数,区分出ABC三个不同等级的绩效表现。

最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%;B级员工是中间的70%;C级员工约10%,奇异以常态分配的钟形活力曲线(VitalityCurve)来呈现这种概念。

A级员工将得到B级员工2~3倍的薪资奖酬,而C级员工则有遭到淘汰的危机,活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制,以确保企业向前迈进的能。

2.手表定理一个组织不要同时设定两个目标。

一次戴两只手表不但不能让自己知道更准确的时间,还会失去准时的信心。

对同一组织采用两种管理方法,或设置两个不同的目标,组织就无所适从了。

3.酒与污水定律把一匙酒倒进一桶污水中,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒中,得到的还是一桶污水。

组织里永远都有几个麻烦人物,他们存在的目的似乎是为了把事情搞砸。

主管要及时处理,才能避免它迅速传染。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门很可能被吞没,而一个懒惰鬼很快能把高效率的部门变成一盘散沙。

4.不值得定律一个人会用敷衍了事的态度来从事自认为不值得做的事,因此管理者要适当的分配工作。

让成就欲较强的员工带头完成具有一定风险和难度的工作,让依附欲较强的员工融入团体中共同工作。

5.金鱼缸法则鱼缸是透明的,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。

增加工作流程的透明度吧!工作透明度高,领导者就被置于全体部属的监督之下。

强化领导者的自我约束,也增强了组织的凝聚力。

6.洛伯定理对管理者来说,要紧的不是你在场时的情况,而是你不在场时发生了什么。

如果你只想让部属听你的,那当你不在身边时他们就不知道应该听谁的。

7.鲦鱼效应鲦鱼因为个体弱小而采取集体活动,以强健者为自然首领。

当首领的行动发生紊乱,鲦鱼仍然会盲目追随。

部属的悲剧总是领导者造成的,部属觉得最没劲的事,是跟着一位差劲的领导者。

8.木桶定律一只木桶能装多少水,取决于木桶中最短的一块木板,而不是最长的那块木板。

组织的各部分往往是优劣不齐的,但劣势部分却决定组织整体的水平。

问题是最短的木板也是木桶的一部分,你不能把它丢掉,否则就一点水也装不了。

赶快设法把劣势部分的水平拉起来吧!9.霍桑效应工作环境的人际关系是否良好,是影响工作者表现的最大原因。

相对于团体认可与工作安全,金钱不是决定个人产出的要素。

10.超限效应犯一次错,只批评一次。

刺激太多、太强和时间太久而引起反抗的心理,叫做「超限效应」。

管理者重复对一件事做同样的批评,会让部属从内疚变得不耐烦、反感讨厌,如果非得再次批评,也不要简单重复,要换个角度,换种说法。

11.牢骚效应有员工对工作发牢骚的公司,一定比没人发牢骚,或员工把牢骚埋在肚子里的公司要成功。

牢骚是改变不合理现状的催化剂!牢骚虽然不一定是正确的,但认真对待牢骚却一定是正确的。

12.刺猬法则两只疲倦的刺猬紧靠在一起休息,只会被刺伤而无法睡得安稳。

领导者应该与部属保持距离,与部属「亲密无间」的相处,容易让彼此亲疏不分,在工作中丧失原则。

13.鲶鱼效应为延长捕获的沙丁鱼的生命,渔民将沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。

为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼自然加速游动,保持旺盛的生命力回到渔港,沙丁鱼就能卖个好价钱。

一个组织,如果人员长期固定,就缺乏活力与新鲜感,员工就容易产生惰性。

因此有必要找些外来的鲶鱼进入公司,给员工紧迫感。

让他们知道,是该加快脚步的时候了!14.海因里希法则海因里希研究分析工伤事故,发现在一件重大灾害的背后,平均有29次轻度灾害,和300次有惊无险的经验。

这个法则完全可以用在企业的安全管理,它告诉我们一件重大事故的背后会有29件「轻度」事故,还有300件可能发生的隐忧。

对潜在事故毫无觉察或者麻木不仁,往往导致无法挽回的损失。定律每位顾客身后会有250个亲朋好友。赢得了一位顾客的好感,就意味着赢得了250个人的好感;反之如果得罪了一名顾客,也就意味着得罪了250名顾客。16.阿尔巴德定理企业经营成功与否,全靠是否了解顾客的需求。看到别人的需要,你就成功了一半;满足别人的需求,你就成功了全部。17.「7/38/55定律」旁人对你的观感,只有7%取决于你谈话的内容。38%决定于辅助表达这些话的方法,也就是口气、手势等等;而有高达55%的比重决定于你的「外表」你看起来够不够份量、够不够有说服力。18.科希纳定律管理人员愈多,工作效率反而愈低。如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就要多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍,工作时间就要多三倍,工作成本就要多六倍。

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